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采访、文

谭玲娟

中集车辆技术团队

　　平均年龄27岁，20多位成员全是硕士以上学历，其中5名博士。在中集车辆集团历史上，或许在中集集团的历史上，这应该都可以算得上是最年轻，学历水平最高的一支团队。不说行业，看外表，看谈吐，人们甚至以为这是一个年轻的互联网企业的团队。

　　在近距离接触这支团队时，《中集人》记者一直很好奇，在中集这样一个偏传统制造的企业里，是什么吸引了这样一群人聚集到这里，他们新型的组合方式、作战方式是否可以给正在转型升级的中集各单位带来一点启发。

“升维”寻找技术团队

我们的采访以车辆集团年11月新成立的技术总监办公室为主体，不过在现任总监李晓甫博士的访谈中，他总是会强调，车辆板块总部的技术团队还有很多前辈，或者曾经参与的人员，比如已任坪山工厂总经理的前技术总监申建文、已任坪山工厂制造技术中心经理的邱旭森、借调至华骏担任灯塔工厂总经理的舒磊博士以及借调华骏灯塔工厂担任自动化制造中心经理的张新龙等人。他们有的已去工厂里担任技术研发、工艺和管理等重要岗位。这些人也是车辆技术团队不可或缺的部分。

年11月1日，技术总监办公室成立

技术总监办公室的成立，却是车辆的一个标志性事件，代表了车辆过去几年间对技术升级路线和组织变革的思考和探索有了一个阶段性成果，进入了更为成熟的区间。办公室成立，技术总监总负责之下，设立技术总监办公室，并下辖三个中心，即数模化设计中心、自动化制造技术中心以及数字化流程中心。

从组织的设立架构而言，它完全与车辆正在进行的以“灯塔”项目和数字化工厂建设为代表的技术升级路线相匹配。

在这样清晰的组织架构下，车辆迅速有针对性地聚拢了更多技术人才。刚开始采访时，李晓甫就向《中集人》记者展示了他电脑中的“宝库”，即一份人才地图，办公室与三个中心各需要配备什么样的人才，已经有哪些人才，这些人才各具有什么过往的经历，具备什么优势，一清二楚。

目前，这个团队约25人。但位于总部研发大楼五楼内，布局最为开放的车辆办公室，很多座位却是空着的。李晓甫说，队员们都领有项目任务，每段时间总会有大部分的人驻扎在各地正在进行技术升级的工厂里，20多人聚齐的机会很少。于是在后续的两三周里，《中集人》只能看谁在就抓住时间跟谁聊一段。最终连一张团队全体合影都难以拍到。

在陆陆续续同10余个代表的访谈过程中，记者感受到这批年轻，阅历却足够多元，视野宽阔，热情洋溢，对未来充满希望的工程师的风采。在采访中，记者也逐渐能够理解，为何在车辆动辄数千万甚至数亿的项目中，其技术引领的任务，甚至是供投资决策的主要可行性研究工作会交到了他们手里。他们虽然年轻，却认真负责，精力充沛，学习能力超强，毫无腐蠹之气，并有着典型的工程师特征：把提出并实施好的技术方案当成职业最大的成就。

中集车辆从事的是半挂车的设计、生产，但这些人才绝大多数都不是来自于半挂车行业，大多所长的是相关的机械工程、自动化控制、软件工程等专业，曾从事的行业五花八门，有飞机制造、轿车制造、家用电器、手机制造、挖掘机制造等等。

比如李晓甫博士，在年10月加入中集之前，他还是一名广汽研究院醉心于新能源汽车电控算法的研究人员，这是一部混合动力轿车最核心的大脑，他的算法将决定发动机与电机在如何使用的情况下达到车辆总体性能最优，耗能最低。但自他加入中集车辆后，他发现之前研究领域的那套知识技能完全用不上了，需要重新开始研究半挂车的先进制造技术。但同时他也提到，在博士研究生阶段以及后续在广汽的研究工作过程所领悟到的系统化思维框架和逻辑，对后来他在中集的半挂车技术转型升级的工作中仍帮助良多。

自动化制造技术中心主任张世炜，曾在日本的丰田公司总部以及中国的东风日产做过多年的车身强度仿真分析，以及新车型开发的项目管理，以前也从未听说中集车辆这个做半挂车的公司。该中心的张修荣，原来是中航工业研究飞机上舱门、发动机等驱动部分的自动化控制系统的，后来创业还研究通过3D影像技术实现对人的图像三维识别，从而满足为人们定制服装的功能，这已经是人工智能的范畴了。

数字化流程中心主任丁和艳博士自机械工程和自动化专业毕业后曾在三一重工和电器企业奥克斯都有从业经历，后来又在第三方咨询公司专门从事数字化流程软件的服务，他团队里的詹奕涛同样来自于第三方服务咨询公司，这个领域的人才至今在中国市场都极为缺乏。

这支队伍里还有很多从国外知名大学的相关工程专业毕业的留学生，比如美国汽车工程留学多年的数模化设计中心主任杨媛，这支团队里唯一的女性工程师，却凭借着自己的努力短短4年间成为了一个小团队的leader。还有自高中毕业后就远赴法国留学一直读到结构力学博士的冯浩洋，回国不适应内地城市来到深圳，在一家科技企业与中集之间选择了专业更为对口的中集。事实上，入司之后他所从事的数模化设计仍需重新学习，但在总监办公室主任舒磊博士的指导下，他仅自学一个半月就加入了华骏灯塔项目。刚加入这个团队六个月的张智博士，在澳大利亚新兰威尔士大学学成回国后，先后在美的电器等公司工作，现在中集车辆从事CAE分析和测试验证工作，并且刚刚获得深圳市“孔雀计划”人才计划认定。

虽然过往经历并不对口半挂车，但他们这批高学历的技术人才都以实际的业绩说明了自己极强的学习和适应能力，他们的能力同样为未来车辆的技术升级预留了巨大的潜力空间。

受访人员说，申建文或者李晓甫在招聘他们时，就喜欢他们异于半挂车的从业背景。他们原来担心对半挂车行业一窍不通，但一段时间的探索之后，却发现到处是可以挖掘的机会，丁和艳说，他简直是来“淘金”的。这种对未来无限作为空间表现出的热情，几乎体现在每个受访者的语气里。

在现在这个时代，颠覆一个行业的对手往往来自于另一个行业。作为半挂车的领军者，正在进行的本就是重新定义行业的变革。在一个原本习惯上对现代信息化和智能化技术要求不高的传统行业，“升维”寻找技术人才，主动升级探索，才能降低被新的行业“降维”打击的风险，这无疑是一个值得借鉴的前沿人才思路。

始自“灯塔”坚定的技术升级之路

然而，需要警惕的是，很多企业以为拥有高端人才，就能解决一切问题。如果没有战略的提前准备，没有组织制度的适时转型，人才或许也会被浪费。

车辆集团对这批人才的收聚是一个逐步的过程。一切始于中集车辆对技术升级战略的不断思考与探索。

在现在中集内部得到高度认可的“灯塔计划”之前，车辆对技术也并非不重视。车辆早在板块建立之初，就成立了车辆研究院，还花巨资购买设备建立了国内半挂车行业的第一个高端产品试验室。

车辆业务早年领先行业的黑牌车和银牌车就出自这个车辆研究院。但之前多款车在市场上并未获得很大的成功。杨媛年从美国毕业时来到中集加入的就是车辆研究院，年从上海交大毕业后就进入中集的王文涛原来的身份也属于研究院。他们分析，黑牌车等产品其实就有点类似于现在的模块化造车的概念，但一个创新产品在市场上是否取得成功，也取决于恰逢的时点。

“那时候出来的太早了，市场上还普遍流行的是国内低端便宜的货车，不像现在对交通超载的执法越来越严，车型规范化程度也越来越好。”王文涛与杨媛都说。

但他们也承认，还有一个关键的因素是，原来的技术创新思路与现在完全不一样。车辆研究院原来的定位是只负责产品的研发设计，比如欧美市场、中国市场的客户需要什么了，或者流行什么了，会开启设计类项目进行新产品的研发，完成后将技术包交接给工厂来负责落地。在后来，基于研究院工作模式的实践中，他们逐渐意识到在产品全生命周期开发的这个链条中，还缺失了生产制造工艺和产线装备的这个环节，形成了一定程度上的断层。

这意味着，在原来的技术系统里，产品设计与制造工艺是“脱钩”的。申建文曾在接受《中集人》采访时坦承，年前的造车逻辑仿照的是集装箱，总部画一个图纸，就希望生产工厂标准化制造。而事实上，半挂车是非常差异化的产品，又是小批量制造，根本不可能像集装箱一样实现大批量的规模化制造。很多图纸上的产品事实上在产线上无法真正完成。

这才有了年开始中集车辆对技术升级的全新思考方向：面向制造全新升级。而申建文等人经过研究，最后提出要像造轿车的方式去造半挂车，实现模块化、自动化、柔性化生产。而所有车辆的设计也将围绕制造工艺的升级去展开，彻底改变过去用零散的图纸下达不切实际的生产命令的局面。

但一开始，这个方向是模糊的，年10月开始有了“灯塔工厂”的计划。事实上，从来没有做过的中集到底应该怎么实施这个计划，并非易事。一切从零开始起步。

年1月，最早的“灯塔小组”正式成立，最初的小组成员只有组长申建文以及三个组员，刚进入中集几个月的李晓甫，年加入中集的王文涛，以及后来去坪山工厂的邱旭森。

李晓甫回忆，当时他们根本不知道“灯塔”具体到底要做什么，要做成什么样，大家只能没日没夜地去摸索，只知道这次升级不是小修小补，是根本的变革，要用现在市面上最先进的适合半挂车的造车方式。

好在总经理李贵平为首的管理层坚定了这条技术转型的方向，并给项目组介绍并聘请了业内顶尖的产线规划方面的咨询公司。这家名叫英见（Ingenics）的德国企业，长期为全球轿车、商用车及工程机械类企业做新产线规划，掌握了最前沿的技术和方案。

但要把那套方案应用到中集的制造体系里，需要中集的数据系统提供支撑。而数据，是传统的中集工厂最为缺乏的，或者很多是零散的，结构化很差，不成体系。

李晓甫和王文涛说，他们在搜集数据时简直要崩溃。绝大部分过去的EXCEL表格等文件，都是为了应对生产的临时性过程文件，有的甚至只是简单文字描述，每个文件之间无法相互衔接，更无法被德国咨询公司的系统所接纳和分析，有些时间较久的过程文件还丢失了。

但此去华山唯此一条路，没有数据，什么美好的规划都是空中楼阁。无奈之下，几个小组成员只能把心一横，整整花了4个多月“5+2，白+黑”的时间，进行数据的重新整理和输入，最终整合了4万多条上百万个结构化关联的数据，涵盖产品、工艺、装备、产线以及营运各项数据。

“每一条数据的容量都是很大的，有时候17万行的数据就只是一家工厂一两个月内的零件下料表，我们需要在极短的时间内完成数据的处理和验证工作。”王文涛说。

虽然4个多月大家整天做枯燥的生产数据整理和工艺分析，但他们严格地按照德国英见公司的要求，一五一十地提供，从来不以困难为由拒绝他们的要求，英见会定时把数据收集过去进行分析，每两三周派人过来指导，而“灯塔小组”在整理数据之余，对半挂车生产未来的变革方式渐渐有了清晰一些的思路，他们同时通过查阅资料进一步了解目前前沿的技术资料。

“我认为当时我们严格地遵循这些专业咨询公司的意见是非常正确的，虽然只是基础的数据整理和一步一个脚印的工艺分析，但我们从中学习到了对方如何设置数据结构和分析数据背后的理论，这让我们在此后的产线规划中能举一反三。在自己没有优势之前，严格地学习专业人士的方式方法，而不是以所谓‘不适合’作为固守成规的借口，这是项目过程中我最大的经验和心得。”李晓甫说。

事实证明，这些整理工作也是非常有价值的，“灯塔小组”与英见在此分析基础上，渐渐知道要做一个什么的产线规划，也渐渐有了在车辆数字化升级的三个支柱的思路，即模块化的设计，自动化的制造，数字化的流程。

东莞灯塔工厂即在这样的思路上开始成型，并正式进入规划投资议程，从立项，到董事会审批，到实施建厂，最终实现投产，速度非常之快。

这项重大的投资，前期产线规划、设备参数等具体设计方案、经济性测算的提案最初都来自于那个四人的灯塔小组以及工厂团队在背后对于基础资料的支持，这笔投资测算对他们来说是一项重大的考验，“最后算出来是笔重大投资，看到那个金额，我们突然明白了自己身负的重担，也意识到了前期付出那么多辛苦的价值。”年出生的李晓甫此前也未亲手操作设计过这么巨大的投资。

这项投资后期经过高承文等人带领的东莞工厂团队强大的执行力，最终一一落实。执行的结果证明他们的测算是非常客观真实的。

而这次东莞灯塔项目也让李晓甫更加明确了，车辆未来围绕自动化、数字化升级的人才应是什么样的人才，除了专业的相关理论知识之外，最好是复合型能力较强，不仅懂产品，也懂整个生产链条的运作，甚至运营、采购等知识，这样才能帮助企业更好的实现从研到产的转化。

后来东莞灯塔工厂的升级版，扬州灯塔及驻马店灯塔从规划到实施的速度同样非常高效，这让后来加入技术团队的张修荣和丁和艳等人非常惊叹，丁和艳说从他服务过的公司来看，中集车辆对技术升级的共识之高，决策和执行的速度之快，是他前所未见的。张修荣认为这种效率既高又有科学决策流程和专业复合人才支持的机制，是过去他从事过的国企和私企优势的结合。

组织转型新的敏捷性团队

在“灯塔工厂”陆续投产成功，车辆这条“用生产轿车的方式生产半挂车”的技术升级之路一再被证明是可行的过程中，车辆集团过去研究院的组织结构已不能满足数字化升级的需要了。

很快，毛弋和申建文收到了李贵平关于技术团队组织转型的任务。最终，“一办三中心”架构的方案获得认可。技术总监办公室，下辖数模化设计中心、自动化制造技术中心、数字化流程中心。从机构名称上看，完全与数字化升级的“灯塔”项目相契合。

原研究院的人才迅速地根据各自的专长被重整入这个转型后的组织里，同时团队又很块地在市场上根据这些明确的专业路线招募到更多的人才。一批80后人才得到提拔并重用，“我们这次选拔一批80后领军人才，比如，李晓甫、舒磊、张世炜等，就是要信任我们的员工，让年轻一代技术专家能施展才华，承载数字化升级的使命。”申建文表示。

李贵平在技术总监办公室成立大会上也说，“这是一个敏捷性的组织，技术总监如同总指挥，遴选创新课题，调度指导，帮助工程师螺旋上升。”

如何与车辆各个数字化升级项目相契合，除了结构之外，最为重要的就是这个组织的运营方式，即李贵平所说的“敏捷性组织”。

传统的组织一般是自上而下的科层结构，组织中的部门长负责任务下达，进行控制和考核，但组织之间容易形成“部门墙”。而现在很多企业研究发现，在外部环境迅速变化的当代，极为需要一种“敏捷性组织”，这种组织可以围绕项目、任务随时组合成小团队，而且人员的能力相互配合，能实现端到端的链接。

而技术总监办公室正是这样一个敏捷性组织的模式，每个中心并非一个行政组织，中心主任更多的审批权限在于公司所需的一些休假、考核的提交，但并不负责项目任务的下发。每个中心更多是能力中心。杨媛举例说，模块化设计中心主任的主要任务是成员的能力提升，营造一种专业学习精益求精的氛围。

技术总监李晓甫和署理技术总监办公室的副主任王文涛等负责人承担对车辆各种数字化升级项目的评估、选择、项目的派出，项目下发后，三个能力中心可以迅速打破各中心之间的边界，形成一个敏捷的项目组。而他们分属的中心，发挥的能力方向，刚好是要覆盖数字化升级项目所需的各种能力。

李晓甫说，他希望他的团队未来都是按照咨询公司一样的专业人员方向去培养，每个人至少应该是一个领域的专家，他作为管理者，虽然一般在战略方向、技术路线上有高于成员的理解能力，但专业能力不一定高过自己的团队成员，在具体的项目中，他们充分尊重项目小组组长的专业技术判断。

张世炜也介绍，他所带领的自动化制造技术中心要形成一种能力矩阵，项目任务中的能力要合理地在成员之间搭配，并形成A\B角，不能允许有项目所需能力的空洞。

目前经常到处出差的这群年轻人正是根据需要被分配到了各个“灯塔项目”中去，大量的项目实践使得他们的专业理论很快地与生产实际能够结合起来，而不像过去的组织中的研究人员一样，可能精于产品设计，却脱离产线实际。

现在的模块化设计中心虽然承接了过去的车辆研究院的大部分功能，但他们的设计理念已发生根本的改变，过去只是基于市场需求画图纸，但杨媛说，现在他们需要结合数字化升级项目的运作原理，对中集车辆原有的产品去打破故有概念，根据模块化的方式重新组织设计，而这种设计有些可能并非市场目前明确需要的，却是引领市场的。

据毛弋介绍，他们与国家相关主管部门一起参与编制‘中置轴挂车通用技术条件’国家标准，并在新研发出品的“中置轴轿运车”中应用模块化产品设计方式在市场斩获颇丰。这是全新的设计和生产方式带来的新的市场潜力。在这个角度上，对灯塔工厂的投入产出比，已经不能仅仅从原有产品的机器换人的成本上去计算了，新的技术带来新的产品，带来新的市场，这将成为新的增长引擎。

从法国回来加入模块化设计中心的冯浩洋说，最理想的状态是把所有的车辆全部解构，重新用最少的模块化单位进行搭装组合。这个任务事实上很难，市面上的专用车型号多达数千种，由于各种历史原因，中国在规范化方面与国外还相距甚远，没有国家对标准化规范的跟进，标准化的设计难度很大。但中集车辆从革命性的造车理念出发，正力所能及在现有法规框架下一点点努力。

东莞的灯塔工厂因为主要供货于北美的骨架车，车型相对简单，原来8种类型的设计基本能满足需求，后来增加了欧洲项目的供给，在设计上重新增加设计数据。而到了扬州和驻马店的灯塔工厂，侧帘车，仓栅车等等型号各异的产品对设计提出更多新的需求，随着车型的增加，这个数模数据库在不断地扩容，车辆集团总部的设计人员要汇同地方工厂一起做更深入的研究。

除了设计之外，自动化生产也要能够匹配设计的需求，这同样非常重要。自动化制造技术中心的任务就是要通过各种自动化设备的应用，用最少的设备类型适应不同的产品需求。该中心的主任张世炜说，他们甚至将机器视觉识别技术也应用了进来，“举例说，这可以减少对工装类型的需求，过去物料形状不同，都要准备不同的工装，比如夹具，但有视觉识别之后，机器人可以运输不同形状的物料。”

张世炜介绍，理论上，之前他们在扬州超级麦哲伦项目上的自动化设备可以实现48种车型的生产。其中调适成熟的车型制造，一个制造指令的下达只需要半天时间就完成，而在过去，每次订单上的每个新车型都需要一张新的图纸，工作人员根据新图纸重新分配物料方案，排出生产方案，至少2~3天后，这个生产任务才能下达到产线上。

当然，如何将数模化的数据库与自动化制造设备相联通，实现数字化指令端到端的互通，便需要数字化流程中心的能力。这个中心需要通过PLM系统根据收到的订单指令在数模化设计数据库里迅速形成产品设计组装方案，然后再通过MES系统将这一任务下达给自动化制造设备，让其根据产品需要分解并调配下料、切割、喷涂、物流等设备进行生产。“实现端到端的数字化信号传递及指挥，这是数字化流程中心的能力职责。”丁和艳说。

李晓甫说，最理想的状态是，工厂只需要收到ERP系统发来的客户订单，其他PLM、MES系统也自动运转起来，人工只是处理异常，所有的指令下达和生产通过系统自己完成，还能实时反馈运行状态。

数模化设计、自动化制造、数字化流程能力缺一不可，首尾相联，而组织的适时变革及时地支持了新的战略转型，和新的技术升级路线。

在采访中，让人印象深刻的还有，这个新型组织的相处方式也极具扁平化特征，大家并无领导与下属之间的等级感，只是不同的分工，职责清楚，平时更多是很积极平等的学习讨论氛围。一个团队成员随时可以找技术总监去探讨问题，也不需要请示他所在的中心主任。连国外回来的张世炜、冯浩洋等人都对这种团队氛围极为赞赏，他们在日本和法国的工厂里反而感觉到更严苛的等级感，和更明细的分工。在这里，如果你有兴趣往哪个专业方向发展，随时可以提出自己的想法并被鼓励。

在这样一个工程师特征非常明显的组织里，大家在项目中尊重职责分工，在专业探讨上，更多表现出对专业能力的尊崇。杨媛说，她虽然是当中唯一的女工程师，但建立被信任感其实很简单，“这里的权威不是职位带来的，而是能力带来的。只要你足够专业，就能服众。”

在李晓甫的定位里，通过能力的成长，未来他这个技术总监办公室将承担的是车辆板块技术探索的参谋军和先遣队的角色，他们长期瞭望技术的前沿，为内部探索适合中集车辆的应用方案，试验应用场景，尽可能将前进的方向和路线标识出来，这样就为各车辆所属制造企业大部队的“投入战场”提供了明确的作战地图，降低了试错的成本。

事业才能留人成功是成功之母

被访人都坦承一个问题，吸引他们留在中集的，主要不是因为待遇，除了满意的团队氛围和工作方式，觉得有事情做，视野很广，未来有希望，是大家谈到最多的留在中集的原因。

应该概括地说，是“让想干事，能干事的人干成事的共同事业文化”及其真正的践行，让这群优秀的年轻人选择了中集且留下来了。

“真正做出好的产品，并获得认可，这是我最大的成就感。”这群年轻的工程师几乎都谈到这样的事业成功标准。所谓“匠人匠心”，大抵是这个意思。

当然，他们并不回避初来中集时的失望和惊愕。但很快在这种落差里看到了事业进步的巨大张力，就像丁和艳描述的“淘金”的喜悦。

冯浩洋曾在法国发动机制造厂商里实习多次，回国后看到中集的工厂，真有“天上地下”的差距感。但他仍觉得结构力学的专业在深圳就业，中集车辆是他最好的平台，为此拒绝了另一个听起来高大上的企业，他真诚的觉得现在是国家又开始真正重视实体制造业的时候了，这一行与自动化、数字化、智能化结合的潜力很大，他希望通过自己的努力真正造出市场欢迎的精品。这个年轻人一来就给自己定了详细的3~5年规划，他希望5年后他能清晰地知道行业的趋势并能对团队有所指导。

张世炜在日本企业多年的轿车制造行业经验曾让他以为，相比于电子元器件如芯片等高端制造，轿车的自动化制造应该是目前国内制造的平均水平。但他来到中集，看到传统工厂的制造工艺，后来又看到更多别的产业的制造水平，他认为自己判断失误，可能中集车辆才是中国制造业的平均水平。短时间的落差后，他反而看到的更多是这里相距于乘用车制造之间巨大的升级空间。

“我理解这种差距，我们转型升级的难处在于产品的定制化、小批量、多品种，自动化升级在乘用车行业30年前就做了，很多标准化的工程机械行业15年前就做了，但我们为什么没做，就是市场的不规范化导致的。”张世炜说。现在时代的趋势已经到了，专用车可借鉴的地方太多了，他希望跟着中集一起把车辆制造做到全球最好，“每一年我感觉都在进步，干劲很大。”

令张世炜还感触颇深的是，中集的全球化运营水平较高，作为一家母公司代表与国外分子公司一起探讨技术升级时，这种感觉与当初在日本企业只是作为一个人微言轻的技术角色与日本、美国高管提出方案相比，真的更有一种“共同事业”的体会。

连刚毕业加入团队的崔震都很快有这种跨国工作的机会，他来到中集三个月后，就开始参与交换箱项目帮助协调中国与欧洲公司的交互信息。这种跨国工作的氛围对于年轻人尤其具有吸引力。

而谈到“事业留人”，王文涛感触最深。王文涛10年前从学校毕业就加入了中集，在经历中集车辆过去10年对技术持续探索的长路中，他也曾有过迷茫。他也坦言，自己曾因为多次受到外部2-3倍年薪的主动邀约而萌生过离开的念头。但每当他在迷茫的时候，最终都是因为看到了公司一直不放弃尝试和探索，并且自己也有幸能加入一个个开创型项目而最终选择同公司共同成长。

在外派德国的项目中，在刚毕业时英文基础并不优秀的他不但短时间内英文水平突飞猛进，到后面“与老外argue（争论）也没有问题。”而且出于中德两国之间语言和文化差异带来的冲突问题需要解决，他竟然在短短几个月内在德国掌握了德文技术文件的阅读能力，并通过大量阅读了解德国历史文化。在后来波兰工厂项目里，由于大多数技术资料都与德文相关，结合之前在各种项目中的技术积累，他以非常年轻的资历就担任了波兰工厂项目的技术负责人。

他坦言，就是因为一直有让他进步的事情做，他一直留在了中集，并且等来了现在对于技术人才而言最好的时代，他从工厂回到车辆板块后，很快在重组后的组织里升任技术总监办公室副主任，并在舒磊博士外派华骏期间署理整个部门。

李晓甫说，目前是全公司对技术最为重视的时代，容忍空间相比以往也更多，这给人才创造了更好的平台。但是年轻人还是需要成就感，才易被激励。“我相信成功是成功之母。只有一步步把事情做成了，大家才有更多的干劲，继续努力。”

好的战略，适合的组织，优秀的人才，以一个成功带来另一个成功。这似乎是企业不断保持发展的密码。

而未来，战略也许有变，组织也许调整，但不变的还是对人才的需要。现有的组织和人才能够满足未来的需要吗？中集车辆其实还在思考。于是，在现有的技术总监办公室团队之外，车辆还在通过“计划”，探索储备未来发展的人才资源。

毛弋介绍，车辆板块现在启动的“计划”，主要内容就是面向优秀大学，大概用5~7年的时间，每年招募一定数量的优秀人才，进行培养，这些人员在中集车辆通过1~2年的锻炼，去各个关键岗位轮岗，经过工厂项目实践，总部三个能力中心，最终遴选的人员将成为未来总部或工厂的技术骨干。他们对人才的介入，已经开始在学生在校时期就开始了，通过与学校的合作，先在内部征集中集目前各企业的课题，再与学生沟通，将课题分发出去，共同研究，使其研究成果真正在业务中也起到一定的决策参考作用。这种下沉至学校的技术生培养路线已有点德国等制造强国的模样。

不得不说，一个企业的技术创新布局，是一个多么需要长远战略眼光的复杂系统。而车辆业务的这些探索，应该可以带给我们更多的思考。