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在上海这个汽车品牌兵家必争之地，每个主流汽车品牌的经销商数量都布局超过十几家，比如东风日产品牌上海有13家4S店，有些品牌则超过20家，比如奥迪品牌上海有21家4S店，有的品牌甚至超过30家，比如上海通用别克品牌在上海达到32家4S店。而在每个品牌的多家4S店中，一般销量 的4S店或者是成立时间最久，或者是地理位置 ，或者是归属上市经销商集团。

而广汽本田品牌在上海有11家4S店，连续5年的销售 既不是上海开业最早的店，也不是地处上海最繁华市区的店，也不是上市经销商集团的店，而是地处上海松江区的广汽本田松广店。笔者有幸在十年前负责过广汽本田上海区域销售管理，既带着对于广汽本田品牌的情怀，也带着对于上海松广店连续5年获得上海销售 的探秘，我们专访了广汽本田上海松广店总经理柳叶飞。乔云声与上海松江店柳叶飞合影乔云声：感谢柳总接受乐车邦人和岛“对话汽车界”栏目的专访。首先请柳总介绍下广本上海松江店吧。柳叶飞：广汽本田上海松江店成立于年12月8日，是经广汽本田授权的4S店，位于上海西南门户的松江，松江有着“上海之根”的称号，在这里历史悠久，文化璀璨，从人文到产业发展都独具优势。作为广汽本田上海松江店的投资人柏玉堂董事长，从98年进入汽车圈，更是独具慧眼，深耕松江。用先进的行业管理理念与松江实际相融合，实践出一条自我发展的道路。广汽本田上海松江店在这条道路上走过17年，一再验证当初的选择和经营战略是正确的。17年发展，给我店坚定了“立足松江，深耕发展”的发展之路。过去17年我店经历了从队伍培养、人才建设、业务管理体系搭建、企业文化孕育、业绩凸显的稳步发展历程。年刚开业时由于我店是松江第二家汽车4S店，属地化从业人才没有，我们就自己培养；利用广汽本田管理体系结合自店实际情况建立业务管理体系；结合广汽本田企业文化孕育出自店文化。有了人、有了制度、有了思想，这三点是我店从建店到现在保持高质量发展的根基，我把它解读为公司的“灵魂”。这个“灵魂”就像一个小孩，慢慢成长，把业绩也带上成长之路，年起稳居华东销量前10名，并且连续5年在上海区域保持 。多次被广汽本田评选为 经营奖特约店，本人也多次被上海商务中心评选为年度 总经理。我店为广汽本田“e动未来”建设顾问店，为厂方KPI管理建设提供模板与案例。上海松江店董事长柏玉堂与管理团队合影乔云声：年对于汽车4S店可谓是充满挑战的一年，也是对4S店的一个炼金石，请柳总介绍下上海松江店年的各项业绩的达成情况吧。柳叶飞：年对中国、对全球来讲都是特殊的一年，这一年我们经历了疫情，这是艰苦的一年，但我们收获了成长，收获了战胜困难的勇气和决心，收获了团队面对困难不屈的精神。在疫情初期时，我店在关爱员工生活、防疫情况和安全有序返岗的同时积极争取抗疫物资并争取复工复产，保证员工收入的同时加强队伍的业务培训和创新营销学习；在疫情进入平稳期时，开展店头各种形式营销尝试的同时积极与当地政府一起开展商业复苏行动；进入下半年，我店积极调整销售目标，确保全年目标追回。全体员工也像憋着的一股劲得以释放一样，最终定格全年销售达成台，位居华东第六名，上海 。团队在困难面前也得到了锻炼，面对困难，没有一人退缩，积极响应公司的号召，勇于挑战高目标。管理者对于高目标、高工作强度的人员和业务管理也得到能力的提升，有序开展工作并确保公司制度不乱、人员不乱、人心不乱。这就是我在上面所说的公司“灵魂”的作用，就是思想统一的制度化管理。乔云声：年 季度基本情况目前有什么新的市场变化？上海松江店是如何应对的？柳叶飞：年一季度全国车企受芯片影响产能都没有充分放量，在这个阶段，我店围绕厂家任务开展工作，主要在人员上提升业务能力；在管理上对库存结构、销售节奏把控、水平业务盈利上下功夫。对于厂家全年完成90万台销量、我店完成台销量的全年战略， 季度是非常关键的，虽然厂家没有放量，但我店销量根据月度进度必须达成，在别人感觉可以放松的时候，我店抢先机，快速调整自店库存结构和订单储备，在二、四季度传统热销季度中从容应对。年汽车市场来看，行业预估今年汽车市场增长率将达到8.2%，同比去年-2.5%实际增长率有较大幅度提升。单看上海，由于地方限行举措升级，对于限行区域内万外地牌照车主面临换购，可享受新能源绿牌的车辆将迎来销售机会，我店的VE-1、EA6二款纯电动汽车和下半年上市的插电皓影将充分享受市场红利。再加上日系车在近几年品牌洗牌的过程中凸显出来的品牌优势，近三年，广汽本田等日系车销量将会得到大幅提升。乔云声：上海松江店作为一家郊区店，连续5年上海销售 ，这在中高端品牌中是不常见的，我们今天非常希望请柳总分享下 经营秘笈。柳叶飞：一个团队的成功要素很多，但我觉得人员稳定是 要素，再结合先进管理才能使得团队不断进步。在10年前，我接触到“企业未来核心竞争力是人”的理念后，对团队稳定这一课题就一直放在我思考的首位，从架构到管理理念都接受人的因素进行重新定义。我经常跟管理层讲的一句话“不断改变是我们 不变的工作内容”，变的是管理理念而非人。事业发展靠人，人靠精神，精神靠信念。我就以这样逻辑去建设我店的人才化管理架构，事业发展给人报酬，也就是员工薪资结合制度，给员工安身立命之本；但精神和信念是报酬给不了的，但企业文化可以，再融入先进的管理方式，使得员工愿意干、愿意在这干、愿意跟着你在这干。我店有好几个员工离职在其它企业干一段时间后仍然选择回来的，有这样的土壤了，团队稳定就实现了。上海松江店是上海 一家讴歌授权店乔云声：深耕松江本地市场是我们的一个核心战略，请柳总分享下松江本地市场的开拓吧。柳叶飞：这个策略应该是被迫选择，但这个策略通过实践证明是对的。回到4S店的经营理念：售后养店，售后客户生态圈一般是店周围20公里内，否则这个客户回店概率会大大下降。松江这个地方的十四五发展规划非常宏大，这个阶段发展会带动零售业大发展，松江新城建设、80万人口导入、G60松江发展、 松江工业区，这些名词是接下来松江发展的概要，立足松江本地市场是我店将4S发展模式实践的过程，也是我店降本增效的业绩提升过程。在了解这一信息情况下，有针对的开展提升直销率占比，提升水平业务盈利，提升管理内客户数，提升回厂频次等工作，使得我店深耕系数再度提升。乔云声：我在10年前有幸和广汽本田上海特约店一起工作，那时候咱们店的一些同事我看今天还在店。请柳总分享下上海松江店团队稳定的管理心法吧。柳叶飞：激励是团队稳定的基础，没有激励就光靠企业文化和管理手段是无法达成的。激励也好，处罚也好，结果是什么很重要，我给员工看到的是：我们员工收入超过高端品牌员工收入，怎么拿到这个收入，我们教你。公司不开除任何一个积极认真工作的员工，给他们机会成长，管理者帮助每一个员工找到问题点，共同提升，并以 员工带动落后员工，团队成长。所以在我们团队内同事关系和睦，有问题,员工内部解决，不需要管理者介入。氛围宽松、成员和睦、不在于激励大小而